Agile Maliyetlendirme

Yapılacak olan işlerin önceden maliyetlendirilmesi yazılım geliştirme sektöründeki kritik işlerden birisidir ve bu konuda function point, uzman görüşü(expert judgement), story point kullanımı vb. çeşitli yöntemler günümüzde kullanılmaktadır. Her yöntemin olumlu olumsuz yönleri olduğu için tek bir standart model yok(yazılım dünyasının en büyük derdi standartlar yoktur çok fazla).

Agile dünyada maliyet hesabı için kullanılan yöntemlerden birisi de story point kavramı ile maliyetlendirmedir. Burada kritik kavramlar ekip, büyüklük, hız, süre ve takvimdir. Kısaca story pointler kullanılarak maliyetlendirmenin nasıl yapılacağından bahsetmeye çalışacağım.

Agile yöntemlerde maliyetlendirme ile ilgili önemli kurallardan birisi, “İşi kim yapacak ise en iyi maliyeti o verir” mantığıdır. Yazılım geliştiriyorsak da geliştirme ekibi ya da scrum takımı(developer, testci, DBA, mimar vs. takımda kim var ise hepsi dahildir) maliyeti verir.

İşlere örnek olarak şu gözle bakılır;

İş: Ankara’dan İstanbula otomobil ile Ankara-İstanbul otobanı kullanılarak gidilecek
Büyüklük: 400km
Hız: 100km/h(ortalama)
Süre: 4Saat
Takvim: 08:00–12:00

Bu kavramların özellikleri ve aralarındaki ilişkiler; büyüklük herkese göre aynıdır, değişen bir bilgi degildir, hız aractan araca veya kişiden kişiye değişir, süre hıza bağlıdır, takvim de süreye bağlıdır. Dolayısı ile bu kavramlardan büyüklük ve hız asıl belirleyici olanlardır.

Bu kavramlar kullanılarak maliyetlendirme yapılacak ise büyüklük hesabı yapılacak olan işin anlamlı bir büyüklükte olması gerekir. Anlamlı bir büyüklükten kasıt ekibin o işi anlayıp, o işi gerçekleştirmek için yapılması gerekenleri kafasında kabaca canlandırabilmesi gerekir. Çok fazla belirsizlik içermemesine dikkat edilir.

Scrum’da işlerin belirlenmesinden sorumlu kişi product owner rolünü üstlenen kişidir, bu kişi müşteridir veya müşteriyi temsil eden kişidir, yapılacak olan işin/projenin user story olarak maddelere bölünmüş halinden oluşan product backlog olarak adlandırılan gereksinim listesini yönetir. Scrum takımı product backlog’daki user story’lere büyüklük maliyeti verir. Örnek bir user story “Kullanıcı olarak kullanıcı adı ve şifremle sisteme login olmak istiyorum” şeklindedir. User story’ler maliyet vermek için çok büyük ise(epic, theme) çeşitli yöntemlerle maliyet verilebilecek daha küçük parçalara bölünürler veya maliyet vermek için küçük user story’ler var ise bunlardan bazıları birleştirilebilir.

Product backlog hazır ve büyüklük maliyeti verilmesi gerekiyor, product owner ve scrum takımının olduğu bir toplantı düzenlenir. Bu toplantıda poker planning denilen bir yöntemle scrum takımı product backlog maddelerine(user story) maliyet verirler. Açık olmayan noktalar hakkında product owner’dan bilgi alırlar, user story’ler parçalanıp, birleştirilebilir.

Büyüklük maliyeti verilirken birim olarak story points denilen bir birim kullanılır ve işler göreceli büyüklüklerine göre puanlanır. Bunu büyüklüklerine göre t-shirt’lerin S, M, L, XL gibi işaretlenmesi olarak da düşünebilirsiniz. Story point olarak genellikle fibonacci serisine benzer 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100 gibi rakamlar kullanılır, aradaki sayılar kullanılmaz. Bunun iki önemli nedeni var birincisi aradaki sayılar olursa çok fazla karmaşa olur, 5 mi yoksa 6 mı şeklinde, bunun yerine 5 mi 8 mi ayırımı daha kolay karar verilebilir bir durumdur. Diğer bir neden işlerin büyüklükleri ile o işteki belirsizlik veya belirsizlik çıkma olasılığı da doğrusal olarak artar o yüzden sayılar arasındaki farklar da giderek artıyor, mesela 40 ile 100 arasında ciddi bir fark var. Bu büyüklükteki sayılar genelde belirsizlik içeren ve bölünemeyen user story’ler için kullanılır.

Göreceli büyüklük kavramı için referans noktası veya noktaları olması gerekir, ilk defa poker planning yapmıyorsanız zaten daha önceden verdiğiniz büyüklük maliyetleri sizin için referanstır ancak ilk defa yapıyorsanız kendinize referans orta seviye bir iş seçip ona orta seviye bir puan vermelisiniz(3,5 gibi), sonraki işlerinizin maliyetlerini hep o referans işle karşılaştırarak vermelisiniz. Örneğin referans işe 5puan dedik, sonraki iş bu referans işten çok az daha büyük bir iş o zaman bu işe de 8puan diyorsunuz, ya da sonraki iş referans işten küçük bir iş o zaman bu işe 3puan yada 2puan diyorsunuz şeklinde ilerleniyor.

Poker planning şu şekilde yapılır; user story puanları (0,1,2,3,5,8 vb) poker kartlarına bastırılmış şekilde her scrum takımı üyesinin elinde bir deste puan kartı olur. Product backlog’daki maliyet verilecek iş her ekip üyesi maliyet verebilecek hale gelinceye kadar kabaca irdelenir. Sonra her ekip üyesi ilgili iş için belirlediği puan kartını ters bir şekilde masaya kapatır, herkes kartını koyduktan sonra kartlar açılır. Yani maliyet verirken ekip üyeleri bir birinden etkilenmesin diye ilk önce kimse kimsenin verdiği maliyeti görmez. Kartlar açıldıktan sonra çok farklı puanlar var ise en küçük puan veren ekip üyesi ile en büyük puanı veren ekip üyelerine neden bu puanı verdikleri sorulur. Bu noktada diğer ekip üyelerinin gözünden kaçan bir nokta var mı yok mu bu anlaşılmaya çalışılır. Gerekli tartışmalar yapıldıktan sonra ekip benzer bir puan üzerinde anlaşıncaya kadar bu seans devam eder. Ekip ortak bir puan üzerinde anlaştığında o işin büyüklük maliyeti verilmiş olur. Takım bu şekilde product backlog’daki tüm maddeleri puanlar.

Elimizde büyüklükleri puan olarak belirlenmiş bir product backlog var, bu product backlog’daki işlerin ilgili ekip tarafından ne kadar sürede yapılabileceğini bulmamız gerekiyor ki süre ve takvim olarak müşterimiz ile anlaşalım. Süre için bize hız bilgisi gerekli. Buradaki hız scrum takımının birim zamanda ne kadar puanlık iş yapabildiğidir. Örneğin product backlog’daki işler 1000puan çıktı bizim scrum takımımız 15günde 50puanlık iş yapabiliyor, o zaman product backlog’daki işlerin bu scrum takımı tarafından tamamlanması ((100050)*15)= 300gün sürer, şeklinde bir hesap yapılır. Buradaki kritik nokta bu hız bilgisinin nasıl elde edildiği eğer ilk defa story point’lerle maliyet verip iş yapmıyorsanız hız bilgisi için ekibin tarihsel verileri kullanılabilir, geçmişte kac puanlık işler ekip tarafından ne kadar sürede yapıldı şeklinde ortalama bir hesap yapılıp hız bilgisi elde edilebilir. Ancak geçmiş verileriniz yok ise hız bulmak veya tahmin etmek için farklı yöntemler kullanmanız gerekiyor, bunlardan birisi müşteriniz ile anlaşabiliyorsanız bir iterasyon yapıldıktan sonra hız bilgisi elde edilip müşteriye bu hız bilgisi üzerinden maliyet dönülür. Müşteri ile bu konuda anlaşamıyorsanız tahmini bir hız seçmeniz gerekir başlangıç için.

Agile yöntemlerde gereksinimler, süreler, maliyetler vs. bir defada alınan ya da başlangıcta kesin rakamlarla belirlenen şeyler olarak kabul edilmez. Aslında tüm yöntemlerde bu böyle olmalıdır, çünkü belirsizliklerin en fazla olduğu projenin başlangıç aşamasında verilen süre, maliyet gibi bilgiler çok büyük oranda projenin ortasında, sonunda sapar, projenin başlangıcında gereksinimleri sabit olarak almak, süreleri, maliyeti sabit olarak vermek çoğu zaman gerçekçi bir yaklaşım olmamakla birlikte firmalar kendilerini garanti altına almak için bu sabit kapsam, sabit fiyat, sabit süre yöntemini tercih ediyorlar.

Agile yöntemlerde süre, maliyet gibi sayılarla ifade edilen kavramlar için aralık kullanılması da tercih edilen bir yöntem. Aynı şey scrum takımının hız bilgisi için de geçerlidir. Hız ile verimlilik bir birine paralel kavramlar değildirler, bir takım ne kadar hızlıysa o kadar verimlidir diyemeyiz. Hızları düşük diye eleştirdiğiniz bir takımın hiç bir extra efor sarfetmeden hızını arttırması gayet kolay, story point’leri daha fazla verirler. O yüzden bu kavramlara doğru yaklaşmak çok önemlidir. Hızın artması değil sağlıklı bir aralıkta olması önemlidir. Bazen artar, bazen azalır.

Burada yazılım maliyetlendirmesinde çok kullanılan adam gün, adam ay vb. içinde zaman bilgisi barındıran kavramlardan hiç bahsetmedik. Bir ekip bir projeye maliyet verirken ekipden zaman bazlı maliyet almak sizin o işin gerçek büyüklüğünü bilmemenize neden olur. Aynı işi bir ekip elamanı 1günde yapar, başka bir ekip elemanı 3günde yapar ancak sonucta yaptıkları iş aynıdır. Peki bu 1günlük bir iş midir, 3günlük bir iş midir? Neye göre, kime göre? Bu yüzden kişiden kişiye çok fazla değişiklik göstermeyen büyüklük kavramı ile maliyetlendirmek daha sağlıklı bir yaklaşımdır.

Agile maliyetlendirme ile ilgili Mike Cohn’un Agile Estimating and Planning kitabı okunabilecek güzel bir kaynak.

Comments

comments powered by Disqus