Yazılım Üreten Organizasyonlarda Merkezileşme
Organizasyonel anlamda merkezileşme’den kastım daha çok karar mekanizmaları bağlamında; onlarca, yüzlerce insanın her gün yaptığı işi etkileyen kararların 2-3 kişi tarafından alınması. Konu(Organizasyon, yönetim vs.) hakkında derinlemesine bilgi sahibi birisi değilim, bahsedeceğim bazı yönetimsel kavramları tam anlamıyla açıklayamayabilirim, ancak yazılım üreten şirketlerdeki bu çeşit politikalar, yazılım üreten insanlara ve yazılım projelerine bakış açıma çok uymuyor, dolayısı ile ben konuya merkeze insanı koyarak neden merkezileşmemeliyiz bakış açısıyla bakmaya çalışacağım, biraz beyin fırtınası tarzında olacak.
Belkide yönetimin teorisi hakkında biraz daha gerilere gitmek gerekiyor, bugün çoğumuzun maruz kaldığı bakış açısını anlayabilmek için. 20.yy başları, sanayi devriminin iyice oturması, kapitalizm’in alt kademe insanlar için acımasız şartları, sosyalizm’i doğuran şartlar…
Frederick Winslow Taylor fabrikalarda farklı seviyelerde(işci, başmühendis) çalıştıktan sonra ekonomik verimlilik konusuna kafa yoruyor. Ve Bilimsel Yönetim adı altında bazı pratikler geliştiriyor ve bunları 1911 yılında bir kitap ile yayınlıyor. Taylor’ın bakış açısı tamamen ekonomik verimlilik üzerine, bunu sağlamak için her yol mübah gibi bir bakış açısı var, yani insan ikinci planda. Ve insana/işcilere bakış açısı genellemeci; işçiler sorumsuzdur, onları sürekli kontrol etmezsen işi savsaklarlar, onlar işlerini nasıl daha etkin yapabileceklerini bilmezler, hepsinin ödül/ceza motivasyonu aynıdır vs. şeklinde. Bunları aşabilmek için önerdiği yöntem; işleri planlayan, işçileri sürekli kontrol eden, onlara ne yapacaklarını, nasıl yapacaklarını sürekli anlatan, işcilerin performansını ölçen birileri olmalı, bir üst akıl, daha dogrusu bir üst akıllılar grubu olmalı. Ancak bu birileri işçilerin yaptıkları işin en iyi, en verimli nasıl yapılabileceğini bilebilir, uygulatabilir.
Taylor’un yöntemleri kullanılıyor elbet, ancak 1930’lar ile birlikte insana olan bu bakış açısı yavaş yavaş terk ediliyor. Taylor bu çalışmalarıyla, endüstri mühendisliğinin babası olarak biliniyor.
Douglas McGregor 1960’larda bir iş yerinde yöneticinin çalışanlarına bakış açısını gösteren, bir birine zıt 2 teori geliştiriyor; Theory X ve Theory Y.
Theory X’e göre insanlar tembel ve yaptıkları işten mutsuzdurlar, sorumluluktan kaçarlar. Dolayısı ile bu insanların verilen işi yapabilmeleri için otoriter bir yönetim stili gereklidir. Bu insanları yakın mesafeden kontrol etmek ve gerekiyorsa ceza vermek gereklidir.
Theory Y’e göre insanlar çalışarak bir şeyler başarmayı isterler ve bundan bir haz alırlar. Gerekli şartlar sağlandığında her insan sorumluluk almayı ister, motive olup, kendi kendini kontrol edebilir.
Her iki teoriden birisine uyan insanlarla beraber çalışıyor olabilirsiniz, tüm insanlar X’dir veya tüm insanlar Y’dir diye bir ön kabullenme yok. Aslında önemli olan bu iki yaklaşımın da bu iki insan tipinin de farkında olmak ve ona göre davranmak. X olan bir insanı Y bakış açınızla yönetemezsiniz, Y olanı da X bakış açısıyla.
Aynı bağlamda Peter Drucker’ın 1959’larda ortaya attığı knowledge worker diye bir kavram var. Türkçeye bilgi çalışanı olarak çevrilebiliyor. Bu insanlar hayatlarını düşünerek kazanan insanlar, en azından ağırlıklı olarak, doktorlar, mühendisler, bilim adamları, mimarlar gibi. Bu insanlar sürekli belli bir rutinde iş yapmazlar, problem çözerler, farklı bakış açılarını, yaklaşımları düşünmek işlerinin bir parçasıdır.
Drucker bu tip insanlarla çalışıyorsanız, bunların kendi işlerinin eğitimini aldıklarını ve yaptıkları işi en iyi kendilerinin bildiğini kabul etmek zorundasınız diyor. Bilgi çalışanlarının yöneticilerinin de bilgi çalışanı olması veya geçmişte bilgi çalışanı olmuş olması gerekir. Bu insanların motivasyon faktörlerini genelleyemezsiniz, bireysel olarak bu insanlarla ilgilenmek zorundasınız, bireysel farkındalık ile bu insanları motive edebilirsiniz.
Drucker 21.yy’da kurumların en değerli varlıkları bilgi çalışanları ve onların verimlilikleri olacak şeklinde bir öngörüde de bulunmuş.
Benim bakış açıma göre biz yazılım/bilgisayar mühendisleri kesinlikle bir bilgi çalışanıyız dolayısı ile bilgimize, tecrübemize, iş yapış şeklimize saygı duyarak, değer vererek yönetilmeliyiz diye düşünüyorum. Ancak çoğu zaman Taylor’un çalışanlara bakış mantalitesi ile yönetildiğimizi düşünüyorum.
Yönetilme şeklimizin odağında insan olmalı. Eğer yönetilme şeklimizin odağında ekonomik verimlilik, süreçler, ürün, proje vs. olursa bunları sağlamak çok zor ancak yönetilme şeklimizin odağında insan olursa ekonomik verimlilik, düzgün süreçler, düzgün ürünler hepsi bunun bir çıktısı olacaktır.
Tabi bu tek başına yeterli bir bakış açısı olmayabiliyor, doğru insan diye bir kavram işin içine giriyor. Siz doğru insanlarla çalışmıyorsanız, bu insanları Theory X’e göre yöneterek zar zor bir çıktı alabiliyor olabilirsiniz, aynı insanları knowledge worker mantığı ile yönetirseniz kaos üretiyor olabilirsiniz.
Peki doğru insanı nasıl bulacağız, işin içine insan girince, kesin ifadeler tanımlar çok gercekci olmayabiliyor ancak öncelikle Theory Y’deki tanıma uygun insanları seçmeye çalışmanız gerekiyor. İki anahtar kelime öne çıkıyor, iletişim ve merak. Yazılım mühendisleri için birinci yetenek çoğu zaman zor ama belli bir kriterin üzerinde olmasını beklemeliyiz, mükemmel teknik yetenekleri olan ama iletişim anlamında özürlü olan birisi ile bir noktaya kadar çalışabiliyorsunuz, gerçek başarıların bir takım çalışmasından çıktığına inanıyorsanız bu insanlarla uzun vadeli çalışamıyorsunuz.
Eğer yazılım üretirken bilgi çalışanı insanlarla çalışıyorsanız onları standartlaştırmaya çalışmanız, onlardan bağımsız süreçler tasarlamaya çalışmanız size çok bir fayda vermeyecektir. Yıllarca yazılım üreten bir bilgi çalışanına, hayatında iki satır kod yazmamış birilerinin, sırf teorik bilgiye dayanarak, nasıl çalışacağını tarif etmeye çalışması ne organizasyona ne de çalışana faydası olan bir yöntem. Bilgi çalışanlarının iş yapma şekilleri üzerine olan fikirlerinin üzeri, sırf bilgi çalışanı olmayan yöneticilerinin kafasına uymuyor diye çiziliyorsa, işi yapan yani gerçek yazılımı üreten kendisi olmadığı halde ortalıkta sürekli en iyi ben bilirim kafası ile dolaşanlar varsa, o organizasyondan sağlıklı çıktılar beklemek de çok gerçekçi değil.
Bilgi çalışanlarının olduğu bir organizasyonda sürekli merkezi kararlar alıp bunu dayatmak, yeni bilgi çalışanlarının gelişmesini engellediği gibi, insanların bu kararlara taahhüt vermelerini(commitment, buy-in) de engelliyor. Sonuç olarak asıl amacı yazılım üretmek olan firmada, yazılım üretmesi gereken bilgi çalışanları yazılım üretmek dışındaki her şeye odaklanmak zorunda kalıyorlar. Dolayısı ile yazılım üretilmiyor, yönetimin teşhisi çok farklı noktalara oluyor, daha fazla mikro yönetim, daha fazla kontrol devreye giriyor, ve daha kaotik bir sona doğru gidiliyor.
Bahsettiğim bakış açısı değişikliği ve insanların buna doğru tepki vermesi tabiki bir anda olabilecek bir şey değil. Yıllar boyunca insanlarda oturmuş bir yönetme ve yönetilme kültürü var, sadece şuna dikkat çekmek istiyorum; yöneticilerin ciddi bir beyin gücüyle çalıştıklarının farkında olmaları ve bu beyin gücünü kullanabilmek için ne gerekiyorsa ona yapmaları gerekiyor. Nihayetinde bu bir vizyon meselesi yani yöneticinin bakış açısında, hedefinde bu olmalı ve attığı her adımda bu hedefi gözetmeli. Çalışanlarına, bu işi siz yapıyorsunuz, bu işin sorumlusu da yetkilisi de sizsiniz bakış açısını vermeli, yöneticinin bu bakış açısının farkında olan ve bu profile uymayan çalışanlar zaten uzun vadede orada tutunamayacaklardır.
Burada denetimsiz bir şekilde her şeyin çalışanlara delegasyonu anlaşılmasın, süreclerinizde elbette farklı seviyelerde raporlamalarınız, ölçümleriniz olacak. Bunlara göre şartlar değişmiş ise sürekli planlama yapmanız gerekecek. Denetim konusunda yapıcı mıyız yoksa yıkıcı/cezalandırıcı mıyız sorusunun sorulması gerekiyor.
Bu işi tarihsel bir süreçte halletmiş ve nihayetinde çok iyi noktalara gelmiş örnekler var; TPS(Toyota Production System) gibi, tabi biz japon değiliz, araba da üretmiyoruz. Ancak Japonlar bu mantalitelerini farklı ülkelerde kurdukları fabrikalarda da uygulayabiliyorlar, önemli olan nasıl bir değer ve prensipler kümenizin olduğu, pratikler sektörden sektöre, ülkeden ülkeye değişebilir.
Önemli olan insana ve yaptığımız işe bakış açımızın bize ne kattığını ne katmadığını ciddi anlamda sorgulamak, odağı doğru yere yani insana yani yazılım geliştirme döngüsündeki en önemli varlığa ve onların beraber çalışabilmesine(ekip ruhuna) çevirmek. Yazılım geliştirme işini yapan çalışanlara, sanat ve fikir eseri geliştiren bir çalışanmış bir ustaymış gibi bakmak gerekiyor. Bu kültürü oturtmak ve insanları da bu kültür içinde yetiştirmek gerekiyor. İnsanlara zaten karşılığında parasını alıyorlar eş…k gibi yapacaklar sığ düşüncesinden ziyade sanki onları oraya gönüllü toplamışsınız da bir şeyler yaptırmaya çalışıyormussunuz gibi yaklaşmak gerekiyor. Ama bunu bizim insanımız suistimal eder, hic bir şey üretemeyiz karşı çıkışlarını yapanlar acaba hayatlarında hiç bunu denediler mi merak ediyorum. Suistimal edenler çıkabilir ancak bunu genelleyemezsiniz, suistimal edenlerden kurtulursunuz yolunuza doğru insanlarla devam edersiniz.
Gerçekten mükemmel ürünler/projeler üretmek istiyorsak mükemmel insanlara ihtiyacımız var, mükemmel insanları çekmek ve onların bizimle kalmasını sağlamak için de mükemmel organizasyonlara ihtiyacımız var.
İnsanlara şunu söylettirebilmektir bence bir organizasyon için gerçek başarı; “Her sabah uyanıp işe giderken şunu biliyorum ki mükemmel insanlarla mükemmel bir ortamda çalışacağım ve anlamlı bir şeyler yapacağım/başaracağım…”
Büyüdükçe merkezileşen, merkezileşme gereği duyan bir organizasyon bence düzgün büyünmediğinin önemli bir göstergesidir.
Kendisini “management exorcist” olarak tanımlayan Niels Pflaeging’i Agile Turkey Submit 2014 konferansında dinlemiştim, bakış açısı hoşuma gitmişti. Organize for Complexity isimli bir kitabı var, kitap biraz sunum tadında, içinde epey görsel var ama vermeye çalıştığı mesajı gayet iyi veriyor.